Les techniques TRIPÔLE

Les quatre plans du leadership

« Pour mener, il faut être suivi » (Lao Tse)

1 – C’est quoi le leadership ?

Bien qu’il soit utilisé dans des acceptions variées, nous le définirons pour ce qui nous intéresse comme le fait "d'avoir la personnalité et le savoir-faire qui permette de mener un groupe de personnes vers des objectifs, sans disposer d’un statut conféré de pouvoir ".

C’est une préoccupation constante de nos sociétés. Henri Laborit, pour qui l’homme est un rat pour l’homme, a mis en évidence que la satisfaction de l’individu se trouve d’une manière ou d’une autre dans la dominance de ses pairs, à l’instar de l’école adlérienne de psychanalyse. Autrement dit, chacun d’entre nous, au moins par les composantes primitives de son système nerveux, serait en recherche d’exercer un certain pouvoir sur l’environnement, ne fut-ce que pour se protéger de ses angoisses inconscientes, fondamentalement liées, si j’en crois les philosophes grecs, à notre finitude. Ce n’est donc pas prêt de s’arrêter.

En situation de stress, nous sommes ainsi orientés, par notre cerveau limbique, vers trois types de réactions émotionnelles : le combat, la fuite ou l’immobilisation. Il est donc à ce titre intéressant de noter l’influence des émotions sur les modes de leadership. Dans le livre « L’esprit de jeu - Le management par adhésion » il est proposé un modèle qui détermine quatre modes courants de leadership, fondé sur les quatre zones émotionelles principales définies par la matrice des émotions (voir technique TRIPÔLE ) :

1 – Le leadership par adhésion :

Il conjugue un haut degré d’énergie, de détermination et la prise en compte des personnes. Les émotions qui animent le leader sont de l’ordre de la joie et de l’enthousiasme, de la passion et de l’amour des gens a priori. Il cherche à faire partager les objectifs et fonctionne avec la prise en compte des désaccords, sans pour autant fléchir sur la vision proposée de la réussite. Il est fondé sur un langage de vérité et de sens.

C’est le mode de management le plus motivant, donc celui qui crée les meilleures performances à terme. Mais il a comme inconvénient de prendre du temps pour le partage et l’établissement de vrais consensus.

2 – Le leadership par soumission :

Il est totalement centré sur les intérêts et les préoccupations du leader au détriment de ceux qui le suivent. Il utilise l’autoritarisme et les pressions de force, de pouvoir ou d’intimidation qui l’accompagnent. C’est le mode directif par excellence, qui ne se soucie pas des volontés ou du ressenti des personnes auxquelles il s’adresse.

Il est très efficace parce qu’il permet des actions correctives rapides. Il a comme inconvénient de casser la motivation, donc d’aboutir à enlever toute initiative ou créativité. Il est pénalisant à terme s’il est permanent.

3 – Le leadership par manipulation :

Ce mode de management est le plus souvent utilisé par les personnes qui manquent de courage, ou qui ont peur des gens ou de l’échec. Il consiste à amener les personnes à remplir une mission par des pressions détournées, qui peuvent faire appel au mensonge ou à la flagornerie. Il allie une amabilité faciale mais une perversité du langage au regard des intentions. C’est ce que nous faisons chaque fois que nous cherchons à obtenir quelque chose de quelqu’un sans le dire franchement.

Il peut réussir à ceux qui l’emploient dans de grandes structures, si l’efficacité a peu d’importance, ou en diplomatie. Mais il est rapidement créateur de conflits, de tension et aboutit à l’improductivité.

4 – Le leadership par adaptation :

C’est le mode de leadership adopté en cas de désintérêt ou de volonté de ne pas confronter le danger ou les difficultés. Il vise au niveau de dépense d’énergie le moindre, et à éviter les difficultés. Le dernier qui parle ou le plus véhément à l’adhésion du leader, qui est plus prompt à justifier les situations qu’à les faire changer.

Il crée apparemment de bonnes relations entre les gens, laisse des libertés de manœuvre, mais il ne permet pas de réguler le fonctionnement collectif dans les situations difficiles. Il se termine par des tensions et des querelles de palais, qui aboutiront à un clanisme des équipes.


Les bons leaders utilisent de préférence le style 1, sachant faire appel au style 2 pour les situations d’urgence ou les cas individuels difficiles. Les styles 3 et 4 sont à proscrire.

C’est peut être ce fond émotionnel, et ce qu’il engendre, qui fait que, pour beaucoup d’entre nous, le leadership est inné. On ne peut effectivement nier, pour peu qu’on soit allé à l’école, surtout en pension, que certains s'avèrent doués dès le plus jeune âge. Mais nous avons vite compris à l’âge adulte que, quoiqu'en disent les sémillants personnages de la « guerre des boutons », ce n'était pas qu'une affaire de longueur de zizi. Les femmes y excellent tout aussi bien, d’ailleurs. Partons plutôt du point de vue que, dans ce domaine comme dans d'autre, quel que soit le niveau initial, il est toujours possible de progresser. Notre expérience nous montre d'ailleurs que ce ne sont pas toujours les plus doués au départ qui sont les meilleurs à l’arrivée. Je vous encourage donc à aborder ce sujet en considérant que tous les espoirs vous sont permis, à la seule condition d'en avoir l'envie et de travailler consciencieusement le sujet.

Nous utilisons une approche par quatre plans de la personnalité qui permet d'accroître son leadership :


2 – Progresser en utilisant quatre plans de sa personnalité :

« Je pense, donc je suis ». En ramenant la vie à la pensée, Descartes a influencé notre processus d’évaluation social et professionnel. Notre aptitude à bien raisonner et penser est estimée comme l’aptitude essentielle de ceux qui doivent diriger les autres. Et d'une manière générale, notre jugement des autres reste centré sur l’intelligence. L'importance des attitudes avait quant à elle été promue de longue date par les bonnes manières.

Nos valeurs contemporaines occidentales font ainsi grande part à l’intelligence et aux apparences. L'enseignement supérieur produit des cerveaux formés aux raisonnements les plus brillants, disposant de modèles de référence variés qui permettent d’appréhender rapidement les situations. Ce qui ne les empêche pas de faire parfois de piteux managers, s’ils ne dotent pas parallèlement d’outils leur permettant de communiquer avec leur prochain. Car un problème se rencontre souvent : la réalité s'écarte souvent drastiquement du modèle.

Quelles sont donc les chaînons manquants ? J'espère que vous ne m'en voudrez pas d'avoir cherché dans de vieilles cultures l'inspiration nécessaire pour trouver une définition plus large des composantes du leadership : il est en effet fascinant d'observer que la sagesse védique proposait déjà quatre niveaux pour expliquer la structure de l’Homme : le corps « physique », le corps « émotionnel », le corps « de la connaissance » et le corps « causal ».

En prenant toute liberté d'auteur, avec le risque d’un peu de déviationnisme, comment revisiter ces quatre plans dans une expression plus contemporaine, et transposée sur notre sujet ?

Le corps « physique » : le plan "corporel"
santé, force, beauté, expression personnelle...

Une parfaite santé, dans un corps de rondeurs et de grâce pour la femme ou athlétique pour l’homme. On peut sans mal ajouter de nombreux éléments de résistance et d’endurance, de performances

Les composantes de l’habillement et du geste font partie du style auquel nous sommes d’autant plus sensibles que ce sont en général les premières perceptions que nous avons de l’Autre.

En ce qui concerne le leadership, ce n'est pas un facteur fondamental, sauf s'il fait ressortir une « dissonance » de la personnalité, c'est à dire que ce qui est corporellement ou physiquement exprimé n'est plus en harmonie et cohérence avec le contenu du discours ou des actions. Il n'est pas utile non plus de s'écarter de ce qui est logiquement attendu dans l'esprit des gens, par association naturelle avec une position de leader.

Que penserait-on implicitement, par exemple, (même si c'est à tort …), d'un grand couturier habillé de manière banale ou négligée à quant à sa créativité, d'un boucher végétarien quant à sa compétence, d'un président de grande entreprise en costume élimé quant à son aptitude à créer la prospérité ou d'un directeur d'usine japonais qui ne porterait pas dans l'entreprise l'uniforme imposé à tous quant à la légitimité des règles qu'il impose ?

Toute discordance entre ce qui est montré ou fait et ce qui est dit ou demandé nuira à l'effet de leadership, en portant atteinte à la confiance nécessaire.

S'il n'est pas majeur en soi, le "plan corporel" peut faire du dégât par négligence, manque d'attention ou contrôle de soi.

Quelques points peuvent toutefois d'être travaillés pour le renforcement de l'impact personnel :

- La chasse aux mouvements inutiles et parasites : rester naturel.
- Certains éléments d'autorité naturelle : regard, voix, stature, tonus, naturel et harmonie des mouvements …
- La cohérence d’image (habillement, coiffure, posture…).


Le corps « de la connaissance » : le plan rationnel
Mémoire, raisonnement, rapidité de compréhension, esprit d’analyse et de synthèse, modèles, méthodes…

C’est le niveau de l’intelligence rationnelle, de la méthode et du raisonnement. On attribue son bon fonctionnement au cortex et au néo-cortex cérébraux, par lesquels nous sommes fiers de nous différencier des grands singes. Notre enseignement scolaire et supérieur est consacré à son développement, ce qui ne nous dégage en rien de le poursuivre par la suite...

L’intelligence du leader, dans la mesure où elle lui permet d’appréhender rapidement les situations et de déterminer des solutions, est un atout de taille. Une bonne analyse des situations, l'intelligence stratégique sont des composantes essentielles du leader. Bien que disposer d'un Q.I. élevé et de la manière de s'en servir ne suffise pas pour être un bon meneur de jeu, c'est un pré-requis pour être crédible dans de nombreux secteurs d'activité.

La bonne utilisation des outils méthodologiques proposés plus haut fait partie de ce plan de la personnalité et vont contribuer à donner au leader son efficacité à faire obtenir des résultats à son équipe.

La littérature regorge d’outils très nombreux, qui peuvent renforcer le savoir-faire du leader, notamment pour régler les situations particulières difficiles, pour augmenter son efficacité personnelle et sa disponibilité, pour assurer une pression adéquate.

Mais au-delà de ces deux plans (corporel et rationnel), nous nous intéresserons à deux autres plans, qui sont beaucoup moins abordés dans les manuels de management : les émotions et les intentions.


Le corps « des émotions » : le plan "émotionnel"
Gaieté, chaleur et détresse humaine, désagréments intérieurs, stress, colère, honte, tristesse...

« Qui m’aime me suive » (Henri IV)

Notre éducation nous a pour la plupart forgés à ne pas montrer ni exprimer nos émotions, surtout négatives. Le sujet a ainsi été longtemps négligé, voir méprisé. Il fait actuellement un retour en force : Des travaux méthodiques ont été entrepris il y a déjà presque un demi-siècle, notamment aux USA, et le mette maintenant à la mode, ce qui n'est que mérité compte tenu de l'importance du sujet.

Les émotions ont pour centre d’expression le cerveau primaire, dit « limbique », qui ne nous distingue pas d'autres mammifères. Il fonctionne par stimulus/réflexe. C'est peut-être pour cette raison que la bonne éducation les a le plus souvent traitées par le mépris.

Les émotions séparent la pensée de la décision et de l’action. Pour faire agir les gens, il vaut donc mieux prendre en compte les émotions. Les siennes comme celles de ceux que l'on anime. Il faut maîtriser ses propres émotions, comprendre et contrôler celles des autres; tout au moins ne pas les craindre ni les subir.


Le corps « causal » : le plan "intentionnel"
Intention pure, énergie vitale et détermination.

« L’homme qui n’a pas de but est un homme mort » (Platon)

Ce plan n'est pratiquement jamais mis en évidence en tant que tel : il est assimilé à l'intelligence (plan rationnel). Il en est pourtant bien distinct : comprendre, réfléchir, s'informer, sont des éléments importants pour étayer une position ou une décision, mais ce n'est pas l'"intention". On connaît des gens qui comprennent vite, qui analysent bien, qui expliquent parfaitement. Mais ils ne savent pas forcément ce qu'ils veulent. Or, en matière de leadership, c'est peut être le point déterminant : le leader est porteur d'une vision, c'est à dire d'un projet, d'une réalisation. Ceux qui l'entourent seront d'autant plus prêts à le suivre que la clarté et la détermination qu'il affiche sont forts. C’est le niveau de l’intention. Pour le leader, elle doit être clairement définie, clairement exprimée, et être appuyée d’un degré d’implication et d’énergie suffisant.

C’est le plan de personnalité qui définit l’aptitude à définir un but, et à mettre son énergie vitale, sa détermination, au service d’un objectif. C’est peut être l’élément le plus fondamental de la vie : On n’a pas encore vu de robot capable de s’autodéterminer sur la poursuite d'un objectif.

Le plan intentionnel est au-dessus des autres niveaux. Il en contrôle l’ensemble. Pour le leader qui doit entraîner avec lui une équipe, c'est sans doute le facteur dominant.

Conclusion

Développer ses qualités de leader nécessite la prise en compte et l’harmonisation de ces quatre plans. Votre leadership sera d'autant plus adapté que vous savez mettre à bon niveau les quatre plans de votre personnalité, et les garder en cohérence, ce que nous pourrons appeler l' "alignement". Dans toute difficulté rencontrée, n'omettez aucun d'eux dans votre recherche d'amélioration : la source du problème n'est pas toujours au plan que l'on pressent a priori.

C'est le sens des entraînements proposées par TRIPÔLE. Pour en savoir plus vous pouvez consulter le livre "Le management par adhésion".