L’anticipation et la gestion des conflits


L’origine du mot conflit semble être le mot latin conflictus (lutte, combat) lui-même issu de confligere (heurter, se heurter). L’Académie française le définit comme un affrontement entre des personnes ou des groupes de personnes. Ses origines sont multiples, qu’il s’agisse d’un simple malentendu ou d’une divergence d’intérêt, quand ce n’est pas, comme certains le disent, d’une pure incompatibilité d’humeur.

Notre champ d’intérêt est ici l’entreprise et, ce dans ce domaine, il est important de distinguer trois notions que l’on a souvent tendance à assimiler :

Le désaccord : Ce n’est qu’une différence de point de vue. Il est purement de l’ordre de la raison. Il est tout à fait positif. Selon Platon, il serait même une source du progrès. La capacité à communiquer raisonnablement et dans de bonnes conditions émotionnelles sur les désaccords représente une aptitude clé dans la gestion collective.

Les conflits : Il se produisent lorsque les désaccords ne sont pas traités par une saine communication. Ils proviennent d’une mise en oeuvre plus désordonnée de nos émotions par réactivation des peurs, par exemple d’une menace sur l’image de soi. Ce sont des parties moins nobles du cerveau qui rentrent en jeu et qui court-circuitent la maîtrise de la raison. C’est en somme une gestion plus « bestiale » des désaccords. Le danger du conflit est donc sa dégénérescence dans un caractère brutal, dont les guerres sont un exemple malheureux. Il vise plus l’élimination de l’autre par la force pour faire prévaloir ses idées que la recherche d’un point de vue global pertinent. C’est donc un assez mauvais mode de résolution des désaccords, mais il a au moins le mérite de permettre la mise à jour des points de vue et des intentions. Le retour organisé à un échange raisonnable peut permettre l’établissement de points de vue partagés.

Les tensions sont plus sournoises : c’est un ressenti d’ordre émotionnel, un malaise qui naît du fait que l’on masque un certain nombre d’éléments pour éviter la mise en évidence du désaccord ou le déclenchement d’un conflit. « There is an elephant on the coffee table » disent nos amis britanniques pour parler d’une préoccupation visiblement présente dans les esprits mais que l’on évite de partager. Les tensions sont des grenades dégoupillées rangées dans nos armoires, qu’une mauvaise application des « bonnes manières » nous fait soigneusement garder en stock. Dans un contexte de tension, on sauve les apparences, provisoirement, mais on cultive soigneusement son jardin de conflits latents. Ce sont les tensions accumulées qui sont à la source des conflits les plus forts.

Les tensions et les conflits nuisent fortement au caractère agréable de la vie en groupe et sont bien sûr la cause d’une forte baisse d’efficacité collective. Pour qu’un groupe humain soit efficace et agréable, il est indispensable de savoir gérer les conflits lorsqu’ils sont présents. Mais il faut surtout les anticiper en éliminant les tensions par une expression saine et un traitement intelligent les désaccords.


1 – Le traitement des désaccords


Entre personnes qui maîtrisent l’art de la communication et qui disposent d’un minimum d’« intelligence émotionnelle », selon l’expression de Daniel Coleman, les désaccords ne posent pas le moindre problème. C’est bien au contraire une source d’enrichissement. Nous avons presque toujours une vision partielle, voire partiale, des sujets, des faits ou des solutions possibles. L’information est généralement incomplète et nos représentations mentales sous-jacentes comme nos expériences ne sont pas les mêmes.

Le seul fait d’être capables d’entendre les autres exprimer leur point de vue et de savoir les questionner sur les raisons de leur position suffit à résoudre la plupart des désaccords, ou tout au moins de les réduire considérablement. Lorsque l’on est capable de clarifier et de se mettre d’accord sur le contour précis d’un désaccord et d’en comprendre la raison, il n’y a guère de raison pour ne pas trouver une issue par laquelle les différentes parties sortiront globalement gagnantes. C’est le concept « win/win » de la négociation intelligente, qui a fait ses preuves.

Encore faut-il être capable d’écouter et de comprendre un autre point de vue que le sien sans se sentir menacé. On en prend aisément conscience en contemplant deux personnes qui défendent leur point de vue sans s’écouter. Combat de coq affligeant auquel nos faiblesses mentales nous conduisent souvent, et que celui qui n’a jamais péché nous envoie le premier e.mail...

2 – L’élimination des tensions


Les tensions trouvent leur origine dans des « non-dits ». On préfère souvent éviter les sujets qui fâchent, et c’est une grave erreur. Seule la transparence évite les tensions. « Toute vérité n’est pas bonne à dire » est un adage trop souvent utilisé pour justifier le silence et faire l’économie du courage nécessaire. Seule une communication « vraie » peut permettre de résoudre les tensions ou d’éviter qu’elles ne se créent. La peur du conflit est un grand tort : il est beaucoup moins dangereux pour un groupe d’avoir à faire à des conflits, que l’on pourra résoudre, plutôt que d’entretenir des tensions dont on aura d’autant plus de mal à venir à bout qu’elles durent depuis longtemps. D’abord parce plus la source est lointaine moins elle est facile à identifier. Confère la querelle des Capulet et des Montaigu. Ensuite parce que l’accumulation de la charge émotionnelle rendra la communication plus explosive. N’oublions jamais que l’on n’est pas plus en sécurité dans un champ de mines parce qu’on a les yeux fermés.

3 – La résolution des conflits


Quand on en arrive au conflit, on doit faire face à la fois à la gestion d’un désaccord mais aussi à la gestion d’émotions difficiles à canaliser. Les personnes impliquées ne sont plus dans une disposition d’esprit propre à échanger de manière constructive. L’envie d’éliminer l’autre, une pulsion malheureusement naturelle de notre cerveau reptilien, court-circuite le bon fonctionnement de la pensée rationnelle.

Sur des conflits légers entre deux personnes, le seul fait de leur faire accepter de respecter un processus d’écoute mutuelle suffit le plus souvent. Chacun accepte d’écouter l’autre sans l’interrompre, sous surveillance serrée. Lorsqu’on est soi-même impliqué, il suffit le plus souvent de cesser un instant de défendre son propre point de vue pour demander à l’autre les raisons qui justifient sa position.

Pour résoudre un conflit dont les enjeux sont importants, on a tout intérêt à commencer par déminer le terrain avant de se mettre à la table de négociation. Un médiateur, c’est à dire une personne non impliquée dans le conflit et disposant d’un minimum de savoir-faire (ou au moins de talent) en la matière, devient utile pour nettoyer les humeurs en écoutant les parties prenantes puis animer les échanges.

Dans tous ces cas, il faut pouvoir maîtriser le mieux possible la qualité de la communication : voir plus loin, dans la régulation, les bons principes de la communication efficace.


Conflits et management

extrait du livre « le management par adhésion »
"On analyse mal les difficultés dans lesquelles on est plongé : un poisson ne voit pas l'eau" (…)

Aussi doué de bonnes intentions soit-il, un groupe de travail ne conserve pas naturellement un fonctionnement collectif efficace et agréable. Un manager doit veiller aux signes de baisse de tonus comme aux prémisses de tensions, voire même de conflits naissants. Beaucoup sont assez démunis dans ces situations, soit parce qu'ils sont eux-mêmes au sein de ces tensions (et il est parfois difficile de faire une analyse des situations dans lesquelles on est soi-même impliqué), soit parce qu'ils ne savent pas comment aborder le sujet.

Les éléments ci-dessous sont indispensables lorsque vous sentez une baisse d'efficacité du groupe ou une dégradation de l'ambiance. Mais, comme pour une vie de couple heureuse, il n'est pas nécessaire d'attendre que ça se dégrade pour faire quelque chose : l'ambiance est une fleur fragile qu'il faut arroser tous les matins. Assurer une bonne cohésion de son équipe demande que l’on s’en occupe.

L'entretien d'un groupe dans un bon rythme de travail collectif nécessite la mise en œuvre quasi-permanente des deux actions suivantes :

  • 1 - S’assurer de la clarté et la compréhension de l'organisation et des procédures.
  • 2 - Organiser la régulation.

1 - Assurer la clarté et la compréhension du contexte


Le flou engendre les tensions. Pourquoi ? Parce que l’individu (comme la nature) n'aime pas le vide, et les remplit de lui-même systématiquement. Tout ce qui n’est pas clair pour lui, il y projette inconsciemment quelque chose pour le rendre acceptable et cohérent pour lui. Et comme chacun le fait à sa manière, assez rapidement, les représentations de la réalité sont différentes pour chacun. Les accords explicités au départ deviennent des éléments implicites pour chacun de façon variable. Ce processus intérieur et progressif étant peu visible, et il s'en suit des désaccords pas ou mal exprimés, qui créent agacements, tensions et conflits.

Un devoir du manager est de s'assurer en permanence de la clarté partagée de la vision, des règles et des procédures. Cela ne nécessite pas une énergie énorme, mais une attention constante, en faisant observer tout écart, immédiatement et sans émotion.

Cela étant fait, et surtout si les tensions ou les conflits persistent, il faudra passer aux réunions de régulations.

2 – Les réunions de régulation

Comme une bonne machine, un groupe ne fonctionne pas indéfiniment sans une certaine forme d’intervention : le manager doit s'investir pour maintenir une bonne cohésion. Compter sur la nature humaine pour l'assurer d'elle-même est un risque qui n'est pas acceptable professionnellement.

Le mot "régulation" est employé ici dans le sens « effectuer les actions nécessaires pour corriger les écarts sur le bon fonctionnement collectif ou la qualité de l'ambiance ».

Elle consiste donc à réunir son équipe pour débattre du "processus", c'est à dire la manière selon laquelle on fonctionne collectivement, et non sur le "contenu", c'est à dire les sujets (produits, missions, projets …) sur lesquels le groupe opère. Son but est de comprendre la cause des dysfonctionnements observés puis à définir des modes opératoires qui permettent un fonctionnement correct. Rester sur le processus est difficile parce que la pression ressentie est sur le contenu. C'est donc sur lui que l'attention est constamment ramenée. Il vaut donc mieux se donner des garde-fous, sous forme d'une technique que nous appellerons la régulation opérationnelle.

La régulation est aussi une occasion d'évacuer les "charges émotionnelles" accumulées par les "non-dits", qui font exploser les conflits de façon brutale sur des déclencheurs mineurs.

1 – Contenu d’une régulation opérationnelle
L'objectif d'une régulation opérationnelle est d'améliorer l'efficacité et la cohésion du groupe par l'amélioration des processus de fonctionnement collectif, ainsi que le degré d'accord mutuel sur les manières d'opérer dans les différentes situations rencontrées par le groupe.

Elle peut être faite à l'occasion de toute autre réunion, à condition de bien définir les limites de cette phase : interdiction de parler de "contenu". Quelques autres règles peuvent être rappelées au début de la réunion, si le groupe n'est pas familier de cette pratique : caractère de huis clos (on est entre nous, et ce qui se dit ici ne regarde que nous), respect de la parole (on ne coupe pas celui qui parle), droit et devoir d'exprimer son éventuel désaccord.

Chacun doit s'exprimer à son tour, selon un tour de table méthodique, successivement sur deux points :

1. de quoi pouvons-nous être satisfaits dans nos résultats et notre manière d'opérer?

Il est important de ne pas sauter ce premier point car il valide le groupe et contribue à installer une ambiance émotionnelle positive. Il permet par ailleurs de verrouiller les causes du succès avant de proposer des changements, pour ne pas attraper la maladie du "ça aurait mieux marché si on avait fait autrement" assez diabolique, dans la mesure ou elle invalide les acquis de fonctionnement du groupe. Notre monde biologique est peut-être insatisfaisant, mais il a le mérite d'avoir survécu au travers de vicissitudes de l'histoire. Or, parmi ses modes opératoires, il faut remarquer sa tendance à ne rien changer quand la situation est satisfaisante. En matière de processus, les amateurs compulsifs d'amélioration, en permanence et sur tout, ne sont pas les plus efficaces.

Les éléments partagés à la suite du tour de table peuvent être la source d'un code de réussite du groupe, qui est un facteur de cohésion.

2. de quoi suis-je insatisfait, dans nos résultats ou notre manière
d'opérer ?

Un animateur désigné notera les éléments de manière à ce qu'ils soient lisibles par tous. Ceci permet à celui qui s'est exprimé de savoir s'il est bien compris, et évitera la répétition du même dysfonctionnement par les autres membres du groupe.

Après le tour de table, faites la synthèse des dysfonctionnements importants et mettez le groupe au travail pour déboucher sur des plans d'action, c'est à dire une série de "qui fait quoi pour quand". Un pilote sera systématiquement désigné si plusieurs personnes sont concernées dans l’application d’un plan.

Vous avez peut-être remarqué l'énergie perdue dans certaines réunions à écouter les uns ou les autres justifier leurs erreurs ou s'en dédouaner. Pour l'éviter, le leader doit en permanence focaliser sur la recherche de solutions, en évacuant toute perte d'énergie sur les justifications ou les rejets de culpabilité. Il lui appartient d'entretenir l'idée qu'un groupe efficace est focalisé sur la réussite collective, et que la paternité des bonnes idées ou des erreurs n'est nullement déterminante.

Conducteur résumé d'une régulation opérationnelle

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2 – Animer une réunion de régulation


Animer une régulation ne demande pas de don particulier, mais nécessite de respecter quelques bons principes :

1 - Faire accepter le principe d'une « communication efficace »
"Toute vérité n'est pas bonne à dire". Voilà un adage qui fait bien des dégâts. Tout ce qui est caché est aussi rassurant qu'une grenade mal goupillée soigneusement dissimulée. Un groupe augmente son efficacité d'autant plus qu'il est capable d'échanger sans ne rien cacher. Encore faut-il le faire sans créer de malaise ou d'hostilité.

Une communication efficace nécessite de concilier deux exigences : Dire ce que l'on pense avec sincérité et transparence et respecter les personnes. Il convient donc d'éviter toute généralité ou reproche, qui sont mal ressentis. Mais il ne faut pas se retenir de communiquer ce qui mérite de l'être.

La conciliation la plus simple entre ces extrêmes est de donner l'ensemble des faits, en évitant tout commentaire d'opinion, en y incluant les ressentis personnels, qui peuvent être considérés comme des faits, si on les exprime sous forme d'un constat.
Ceci doit être compris et partagé par le groupe au début de la réunion.

2 - Faire des tours de tables complets

Le tour de table a un grand mérite : tout le monde a l'opportunité de prendre la parole. Il évite donc aux participants d'avoir le sentiment qu'il faudra "prendre le micro de force". Il permet également à ceux qui ont plus de mal à s'exprimer dans un groupe de pouvoir le faire. Il est indispensable d'y passer pour une régulation. Il y a plusieurs manières d'animer un tour de table, mais on ne peut pas se soustraire au fait qu'il faut les terminer.

Dans un contexte de régulation, il est pertinent d'empêcher toute interruption de celui qui parle pour débattre avant que le tour ne soit terminé, sauf pour mieux le comprendre.

3 - Lutter contre la dispersion

Une réunion opérationnelle mettant en cause le quotidien, elle amène incoerciblement chacun à partir sur les idées oh combien nombreuses qui lui viennent à l'esprit. Vous devez donc veiller à ne pas mélanger les sujets : veillez à ne laisser traiter qu'un seul sujet à la fois. Un nouveau sujet évoqué peut être noté, mais n'acceptez le changement que lorsque celui qui est en débat s'est terminé par un consensus du groupe sur un mode opératoire collectif clair (qui doit faire quoi, quand) qui permettrait d'éviter le dysfonctionnement relevé.

4 - Commencer la réunion par les plans en cours

Les groupes émettent souvent l'avis que ça ne sert à rien de s'exprimer puisque rien ne change. Pour éviter ce très naturel sentiment, le leader a intérêt à commencer une régulation opérationnelle par un point sur les plans décidés dans les réunions précédentes, et qui n'ont pas abouti.

5 - Focaliser sur l'avenir

Etant donnés nos réflexes de défense ancestraux (c'est pas moi, c'est l'autre), les tentatives de justification personnelle peuvent perturber les régulations. C'est sans intérêt, bien évidemment. Le leader est donc amené à rappeler, à chaque fois qu'il observe le démarrage d'un "ping-pong", que le groupe doit se centrer sur la seule issue importante : que fera-t-on dans l'avenir pour mieux fonctionner ? Il n'y a pas de coupable à désigner dans une régulation. Le principe demeure que "la vie commence maintenant".

6 - Obtenir de vrais accords

Qui ne dit mot ne consent pas forcément. Un consensus obtenu à la va-vite ("tout le monde est bien d'accord, alors on enchaîne") ne fait gagner du temps qu'apparemment. Sur un sujet important, finissez par un tour de table sur lequel chacun doit formaliser son accord. Sincère ou non, c'est au moins un engagement envers le groupe.

Si les sujets ne sont pas épuisés, respectez l'heure de fin prévue, et précisez les sujets non traités et la date d'une prochaine réunion où ils seront traités.

7 – Ne pas opérer à la va-vite, déboucher sur du concret

Autant la régulation peut ne pas prendre beaucoup de temps, surtout si elle est faite régulièrement, autant il est nécessaire de ne pas lui mettre la pression du temps. Si les sujets ouverts ne se terminent pas par l'adoption de mesures claires et partagées, ou si les échanges émotionnels ne sont pas allés au bout, c'est pire que de ne pas en faire. Même si une heure de fin de réunion est fixée, les participants doivent accepter une éventuelle prorogation. A défaut, ne pas se séparer sans être convenus d'une nouvelle rencontre dans un délai acceptable.

Pour que la pratique de ces réunions perdure, il faut que leur utilité soit reconnue. Elles doivent se conclure par des plans d'actions précis qui permettent de mettre en place le changement désiré dans les processus. Il serait donc coupable de rester sur de simples idées sans noter qui va faire quoi pour quand (En cas de difficulté sur ce point, faire un saut sur l'outil N° 7 : faire aboutir les projets).

8 – Opérer en petit comité

La régulation est bien adaptée à des groupes égaux ou inférieurs à une dizaine de personnes. A la fois pour une question de temps et pour que les échanges soient assez fluides.

Eviter absolument de mettre plusieurs niveaux hiérarchiques, autrement qu'un leader et son équipe. Ceci pourrait créer un effet de tampon, amenant un leader à recevoir des reproches devant son propre patron. On lave son linge sale en famille, c'est déjà assez difficile comme ça.

9 – Engager sa responsabilité

Toutes les idées proposées doivent être prises en compte, mais toutes ne sont pas fatalement en cohérence avec la stratégie, les valeurs ou le budget.

Le manager doit donc se mouiller sur chaque proposition par l'un des trois engagements suivants :

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Les diablotins qui peuvent faire échouer une régulation :

1. Interrompre la régulation, à cause de l’horaire par exemple, sans en fixer une nouvelle.

2. Monter une réunion avec trois niveaux hiérarchiques

3. Rester sur des non-dits

4. Ne pas terminer les tours de table

5. Ne pas terminer sur des processus établis et partagés

6. Rechercher des fautifs

7. S'égarer dans le contenu ou traiter des cas individuels particuliers

8. Rester sur des idées, sans plan de mise en œuvre

9. Pas d'engagement du management sur l'évolution des processus

  • Application concrète :


1 – Vous vous sentez en conflit avec quelqu’un, c’est à dire que la discussion devient animée et sans issue et vous sentez plutôt l’envie de l’étrangler que d’échanger des propos calmes et détendus avec lui.

Tentez courageusement l’expérience suivante :

  • Laissez tomber quelques instants votre manière de voir et obligez-vous à demander à votre interlocuteur de vous exposer les raisons de son point de vue.
  • Gardez à l’esprit qu’écouter et comprendre ne signifie pas être d’accord.
  • Creusez votre compréhension par des questions de type « pourquoi ? »
  • Reformulez ses assertions sans les déformer jusqu’à ce que vous observiez qu’il se sent bien compris.
  • S’il n’a pas de pathologie de la communication, il sera prêt à vous entendre.
  • Donnez nettement votre point de vue en l’étayant des raisons qui le soutiennent.

2 – Vous observez un conflit entre deux de vos collaborateurs

  • Réunissez-les en posant les règles du jeu de l’écoute et de la communication efficace
  • Demandez à l’un d’eux d’exposer son point de vue, sans qu’il soit interrompu sauf pour poser des questions de clarification. Reformulez.
  • Sur les plaintes, demandez des souhaits
  • Sur les généralités ou les opinions, demandez des faits
  • Faites la même chose pour l’autre.
  • Quand tous les éléments sont sur la table, échangez avec eux sur une recherche de solution qui respecte au mieux les exigences de chacun.

3 – Et bien entendu, faites avec votre équipe l’expérience d’une réunion de régulation opérationnelle